客户案例

服务站站长的困扰

某商用车核心服务站的售后总监遇到一个烦心事，他通过数据发现客户流失特别大。经过对部分客户回访发现，很多物流公司反馈来服务站维修保养等待时间特别长，慢慢就不愿意过来进行维修保养。例如，XX物流公司，司机周末放假，司机习惯于周末进服务站保养维修，由于周末维修进厂量大，造成等待时间长，该物流公司对服务站服务抱怨很大。

‍‍维修耗时分析，明确现状及问题‍‍

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2015年4月，我们进驻这家经销商开展驻点辅导。在调研过程中，他们的管理层将这一困扰告知我们，并希望能够协同解决。在调研过程中，双方达成共识将“快修组实施”作为年度辅导的重要子课题，以此提高维修效率，优化客户等待，提升客户体验。‍‍

‍‍我们首先对车辆进厂情况、交车情况进行数据监测分析，找到造成维修时间长的本质原因。我们选取了5月份的一个周六进行监测，结果如下：‍‍

‍‍5月XX日服务站分时段进厂维修台数‍‍

‍‍从数据分析发现，进厂车辆集中于8-9点、9-10点、10-11点，三个时间段进厂车辆合计占比50%。‍‍

‍‍我们对当天分时段交车情况也进行了监测，结果如下：‍‍

‍‍5月XX日服务站分时段交车台数‍‍

‍‍从数据分析发现，交车车辆集中于14-15点、15-16点、16-17点，合计占比45%‍‍

‍‍根据以上信息，我们分析了分时段在修车辆台数分布，结果如下：‍‍

‍‍5月XX日服务站分时段在修车辆台数‍‍

‍‍从图表数据分析发现，9-15点期间，服务站每个小时保持在修车辆10-12台，按照6个班组合计，每个班组在该时段内同时维修2台车‍‍

‍‍5月XX日服务站车辆维修时间分布‍‍

‍‍从图表数据分析发现一个小时内交车仅占比14%；1-4个小时之间交车比例合计68%，其中2-3个小时交车占比高达34%。平均交车时间在156分钟，约2.5小时‍‍

‍‍维修结构分析，找到解决办法‍‍

‍‍为了进一步剖析造成交车时间长的原因，我们对服务站的进厂车辆维修结构进行了分析，按照维修项目种类进行分析。我们将维修种类分成三大类、十一小类。‍‍

• ‍‍纯保养类项目：新车首保、里程保养、轮毂保养、新车首保+里程保养、里程保养+轮毂保养‍‍
  

• 混合类项目：新车首保+一般维修、里程保养+一般维修、新车首保+里程保养+一般维修、轮毂保养+一般维修、里程保养+轮毂保养+一般维修
  

• 一般维修类项目：不涉及保养类项目的维修，即一般维修
  

‍‍我们对5月份进站维修车辆（不含外出服务、上门服务）进行结构分析，结果如下：‍‍

‍‍5月服务站进站车辆维修结构分析图‍‍

‍‍以5月份数据为例，进站维修车辆合计657台。其中纯保养类项目（不含一般维修）占比合计24%；一般维修比例58%；保养类项目及一般维修交叉合计比例18%。‍‍

‍‍通过数据分析，我们得出以下结论：

• ‍‍客户平均维修时间较长，达到2.5小时‍‍

• 保养类车辆台次比例较高，设计保养类项目维修台次比例合计42%，纯保养类项目台次比例24%

• ‍‍具备推行快修组的入场台次结构，即将纯保养类项目归口快修组进行专修，以此提高维修效率，缩短纯保养类项目的维修时间，提升速度‍‍

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‍‍推行快修模式，专业才能高效‍‍

‍‍1、快修组维修项目界定‍‍

‍‍通过维修结构分析，结合服务站人员现状，确定前期首先组建一个快修组。根据纯保养类维修每个月在150台左右的情况，基本能够满足一个快修组的劳动负荷。因此，我们确定快修组的专修项目包括：首保、里程保养、轮毂保养、首保+里程保养、里程保养+轮毂保养五大类。该小组多以保养为主，如果涉及其他维修项目，必须保证整个操作时间在一小时以内，否则非保养项目需要派工给其他班组。‍‍

‍‍以上五大类项目平均月均台次150-160台，占入厂台次的比例约为25%，按照过往数据分析，快修组日均维修量5.16台。‍‍

2、快修组人员构成

‍‍车间主任担任快修组组长，执行组长为一名高工，成员包括一名中工，三名初工，合计5人。‍‍

3、设立专修工位

‍‍快修组提供2个专修工位，进站大门直接对应的门口，便于停放车辆及快速进出。

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4、绩效保障，解决后顾之忧

‍‍由于快修组维修项目技术难度小，标准化程度高。为了提升班组人员工作积极性，需对绩效设立最低保障。在试运行的前两个月，承诺保底工资，正常绩效方案如下：‍‍

p  ‍‍快修组绩效=工时总额*35%+台次*4+配件产值提成‍‍

     ‍‍‍‍‍‍‍‍（配件产值提成标准：如果人均产值低于4.5万，提成标准为配件产值*0.5%；如果人均产值高于4.5万，提成标准为配件产值*1%）‍‍‍‍‍‍‍‍

5、优化流程，减少无效时间

‍‍对于符合快修的车辆，优化流程，去除不必要的操作，提升维修时间‍‍

‍‍快修类项目主要体现在两个方面：接待派工环节可以由SA直接将快修类车辆派工至快修组、配件领料先出库后录系统‍‍

6、管理机制保障

‍‍为了有效推进快修组，对于快修组的管理做了差异化定位，具体如下：‍‍

• 快修组的定位：从管理上进行独立，派工管理严格按照要求进行，核算独立，纵向进行效率提升‍‍

• 预约机制：服务顾问优先开展服务预约解决业务不均衡，增加主动预约比例，优化业务进站时间分布‍‍

• ‍‍专业化问题：技术专业化，操作标准化，进度可视化，快修项目持续大练兵，切实提升快修项目的操作规范及作业速度‍‍

• ‍‍人员进出机制：半年以内不允许调岗，最长不能超过一年，初工晋级及高工评比，快修组的实践将作为前提‍‍

7、承诺上墙，让客户来监督

‍‍为了让快修组的服务质量不下降，我们制定了纯保养类项目的操作标准及完工时间承诺，并上墙接受客户的监督。如果客户发现操作不规范，投诉属实将会对快修组进行考核。‍‍

‍‍‍‍快修组的操作规范、流程规范，推动班组效率提升，推进管理流程优化。‍‍

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‍‍维修快了，客户自然就回来了‍‍

‍‍我们推行快修服务的终极目标是：

• ‍‍突出“快”，提升维修效率，增加用户对服务站服务的满意程度；‍‍

• 通过技能的熟练标准化维修作业流程，专业化维修形象，实现客户维修的最佳体验。

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‍‍我们经历了2个月的试运行，后来又不断优化调整，直至8月份之后快修组的实施进入常态化。我们在11月份做了效果的评测，结构如下：‍‍

•  ‍‍快修项目维修时间平均降低18分钟/台‍‍

• ‍‍快修组正常上班时间内快修台次超过8台/天，高峰期可达12台/天‍‍

• ‍‍客户及时交车率由之前的65%提升至85%。

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‍‍快修作业标准更规范，快修组专业程度提高，采取轮换机制，最终实现全员专业化使我们的目标。我们认为推行快修组，让客户进站维修时间预期更明确，有助于里程保养预约的正常开展。‍‍

‍‍在我们对快修模式推行效果的总结会上，服务站长惊喜地告诉我们，之前5月份对我们抱怨很大的物流公司的车辆又陆续回到我们服务站进行保养。公司负责人说，服务站对我们车队所有车辆进行保养建档，后续提前电话预约司机安排时间来站保养，司机只要将车辆开至服务站，后续工作全部按照快修模式进行，平均时间缩短了30-50分钟，我们的司机周末腾出更多时间陪家人。看到东莞永奥车间每天忙忙碌碌情景，客户维修时间降低了，我们认为这一切都值了。‍‍

【评析】任何改变，对于团队而言或多或少都会带来不适应。但我们唯有心怀敬畏，关注细节，真正在流程、环境、技术等方面给予客户足够的重视，让客户维修体验更舒服，客户回厂维修就是必然，反之客户流失一定是我们提供的服务，让他的体验不够舒服。快修组的推行，的确是在对客户细分基础上的专业化服务的进步，也是习惯的转变，最终带来客户认知的转变。改变客户评价，从改变自己开始。