专业观点

‍‍深远汽车咨询副总经理 高级咨询师 章晓青‍‍

‍‍经常听到4S店销售经理抱怨现在90后员工不好管，根本不听你那一套。诚然，现在员工越来越追求自由，根本不希望作为领导者的你天天在耳边碎碎念。但有一点亘古不变，大部分人出来工作除了需要获得开心，必须获取收入，承担家庭角色赋予的责任与担当。同时高收入也是个人能力的体现，作为销售顾问，谁都希望多卖车多拿提成。‍‍

‍‍收入期望法，让员工自己定目标、定承诺‍‍

‍‍拿破仑有一句名言——不想当将军的士兵，不是好士兵。同样，不想拿高工资的销售顾问，也不是一名好销售顾问。根据我们辅导过的客户，我们总结了自下而上的收入期望法来给销售顾问制定目标。‍‍

‍‍不善于给工作制定目标的管理者不是优秀的管理者，没有目标的团队也不能称之为团队。因此，让员工为目标干活，将员工团结在目标下面就是销售经理的核心工作之一。作为销售经理，在团队管理的时候，需要根据员工的能力现状，从期望收入入手，引导销售顾问自己算出每月销售目标，这就是销售顾问工作的内在驱动力，也是目标认同后做出的承诺。他清楚明白工作的一切都是为了完成目标，为了获得期望收入。这也就解决了一个本质问题——目标的认同度。因为认同目标，就相当于获得了员工的承诺。当员工接受并认可工作安排的时候，其实就是做出了一种承诺。一个人一旦做出承诺，就会想办法去实现自己的承诺，这是一种内在的力量，可以促使其自主自发的完成任务，达到目标。在上述案例中，5台目标就是销售顾问基于期望收入的目标承诺，有了这种目标认同度，就有了内在强大的驱动力，销售经理管理起来就会显得事半功倍。‍‍

‍‍定完目标还要学会找差距‍‍

‍‍解决了内在驱动力，也不能完全解决问题。作为管理者，我们也很清楚，不是说所有的目标都一定能力完成。我在经销商驻点辅导中，听说过这样一个有趣的故事。他们团队一共有4人，一个网点经理和三名普遍都是从事销售一年以内的销售顾问。公司给该网点定的年度销量目标是200台，这个量不仅包含自身销售，同时还有一个新开发的二级网点。销售顾问小吴上一年卖了38台车，小张卖了26台车，小王是今年新入职的。该网点经理根据团队收入期望及能力，制定了大家一致认可的目标。小吴、小张年度目标分别为48台，小王年度目标位24台，二级网点年度84台，合计204台。但实际上，每个月销量维持在10台左右。连续两个月维持这样的情况之后，该网点经理就做了详细的分析。他发现小吴每个月新增B级以上（一个月以内购车）客户线索5个，小张每个月新增B及以上线索4个，小王每个月新增B级以上线索3个，二级网点大概10个。根据年度销量目标，小吴、小张、小王、二级网点的月度平均销量目标分别为4台、4台、2台、7台，因此成交率需要分别达到80%、100%、67%、70%，但实际上大家成交率在25%-40%之间。在与该网点沟通中，网点经理期望尽快加强培训，提升销售团队的销售能力，并眉飞色舞地跟我讲了培训计划、培训考核、奖励等一系列想法。我没有打断他，让他讲完后，我摇摇头。‍‍

‍‍他看我直摇头，连忙问我有什么不妥。我直言不讳地告诉他，他没有真正找到销量差距的真正原因。他认为是销售人员能力不足，导致成交率不够，进而销量完不成目标。请各位读者注意哟，他的团队成交率在25-40%，应该说处于一种正常水平，毕竟销售团队入职时间不长，不可否认还有提升空间，但当前无法要求他们的销售能力提升到成交率近乎达到100%。实际上，问题出在销售顾问的线索数量不够，再往前挖掘一下，实际上他们的销售模式有问题。‍‍

‍‍三名销售顾问，平时主要呆在店里，外拓也仅限于在周边物流园发单页，这几名新入职的员工手头上也没有多少老客户。讲到这里，该网点经理恍然大悟，也终于找到原因了。对照目标找差距不仅是一种工作方法，更是一种思维方式，而这恰恰是销售经理的必备技能。‍‍

‍‍找准差距，围绕销售渠道做工作计划‍‍

‍‍有了明确的差距分析，背后的问题及原因迎刃而解。对于商用车销售而言，意向客户主要有四种：展场接待客户（含来电来店）、市场外拓客户、老客户再购或转介绍、留存客户。一般而言，老业务员可能主要靠老客户再购或转介绍，店销人员主要靠展场接待，行销人员主要靠外拓。假定公司销售顾问没有做明确划分，以上渠道都可以销售。若某销售顾问月度销量目标定为5台，根据过往销售情况分析发现，他每个月展场接待新增意向客户成交1台，外拓意向客户成交1台，老客户转介绍成交2台，留存意向客户成交1台。其中，该销售顾问展场接待、外拓客户、老客户转介绍、留存客户的C级及以上（2个月内购车）成交率分别为30%、10%、50%、20%。因此，四种渠道C级意向客户线索数量分别需要达到6个、20个、8个和10个。到这里，我们的销售顾问应该很清楚该投入多少天展场接待，多少天行销外拓，该如何维系老客户，该如何跟进留存意向客户。这样的话，我们就很容易能够和销售团队制定每周的工作计划，也很容易达成共识制定追赶计划。‍‍

‍‍‍‍实际上，在销售管理实践中，我们面对的问题会比本文分析的情形更加复杂。但是，我们分析问题、解决问题的逻辑是不会变的。首先，必须确保目标是团队发自内心认同的。从收入期望角度入手，能够确保目标是自下而上的，是相对合理的，是团队认同的。只要再辅以公司经营目标做必要的分解，这样让两者相结合，目标就非常合理，也非常明了。其次，在目标达成存在差距的时候，我们分析问题、寻找原因，需要由表及里，层层挖掘，确保能够找到问题的根本原因，正所谓“找得准差距，悟得透本质”。最后，我们根据问题的根本原因，就能制定有效的解决办法，而办法需要具体化，即形成行动计划。通过这样的逻辑不仅能增强员工的内在驱动力，销售顾问与销售经理的关系还会更融洽，会产生更具催化效应的“化学反应”，引爆点也会更高。‍‍

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