专业观点

深远商用车专家    黄昊‍‍

‍‍中国商用车行业的快速发展促进了产品结构、市场竞争的变化，商用车生产厂家之间的市场竞争已经从以产品竞争为主转向以综合营销能力竞争为主，而商用车经销商也需要顺势寻求改变，选择适宜的营销模式来面对日益激烈的市场竞争。2015年，随着国内经济增速放缓，最重要的领域如房地产及其相关产业投资大幅减少，导致工程车市场需求严重下滑，部分区域甚至下降超过了8成。而行业的整合以及小车换大车提升物流效率，但也同时降低了部分品系载货车的市场需求。”客户到店少了、客户更喜欢比价了、客户选择二手车了、生意不好客户还想再将就用几年、这个月又没成交……“这些都是最近经销商老板与销售人员们提到的普遍心声。如何改变？首先就要想到原有的坐店销售或通过保有客户介绍的方式一定会因外部市场的影响导致销量下降，唯一的方向就是寻找销售增量点，怎么找?最有效也是最直接的方法就是”行销“，通过行销管理的提升增加集客，促进成交。‍‍

从字面上理解，行销其实并不复杂，就是走出去多找客户促成销售，再深入一点，是需要合适的人能够走出去熟悉市场，有计划找到足够多的目标潜在客户，并用合理的销售政策吸引客户管理客户、优秀的销售技巧把握成交。说的简单做起来难，仅是“有合适的人能够走出去”就很难做到，更不用说管理客户、促成销售了。‍‍

‍‍笔者在行销课题实际辅导过程中发现这个最大障碍的根源是“人”，而解决这个问题首先需要实现“人”的改变。下面分几个层面说说是哪些人需要改变？为什么要改变？如何改变？‍‍

‍‍1、老板层面‍‍

‍‍‍‍盲目型：‍‍‍‍

‍‍案例：2014年下半年，商用车国三转国四之风吹遍大江南北，一些经销商老板认为这是大赚一笔的好机会，利用厂家监控车政策筹集资金囤积国三车辆，并在政策实施之前垫资进行上装、上户。结果遇到经济放缓，房地产等基础建设大幅减少等诸多不利的市场因素，全国工程车销售断崖式下滑，部分专营工程车的经销商销售同比下降甚至达到九成，面对着一辆辆布满锈迹的库存车，承受着银行融资不断增加的资金压力，企业生存堪忧。‍‍

‍‍问题：结果其实完全可以预见并防范的，这些经销商并没有认识到市场调研的重要性，即使错了也只把原因归结于是自己运气不好。‍‍

‍‍分析及应对：作为老板，也应有岗位职责，其中非常重要的一项就是对市场方向的研判，并采取措施防范和主动转型。如果老板能够对国家经济与相关行业密切关注和分析，在投资过剩、房地产库存大幅增加的背景下，先期通过行销等方式实地调研考察分析，完全可以推断出工程车市场的发展趋势。而且，在已经不可避免造成实际错失的情况下，也可以对营销模式与商务政策调整制定并通过行销及时消化库存。‍‍

‍‍大忙人型：‍‍

‍‍案例：某南方的经销商，我们已辅导过几期，最困惑的是，每次在与老板进行沟通交流时，都会被频繁呼入的电话所打断，而电话的内容大到与政府高层的对话，小到处理基层销售员的繁杂琐事。作为企业的舵主，完全没有时间观察并发现公司运营的根本问题，也没有思路系统性分析并完善企业的管理。虽然我们多次提出这个问题的严重性，但这位老板无奈地对我们说：“想改，没办法，没有人啊。”‍‍

‍‍问题：老板没有从琐碎的事务工作中脱身，也许是不放心下面的员工，或者是忙习惯了，在代替中层和基层员工的部分工作，导致老板做了不应该做的事，而销售经理该担当的责任没有担当，我认为，问题的根源在老板。‍‍

‍‍分析及应对：老板要脱身，必须将很多工作授权交付给下级，对于没有担当或缺乏管理能力的中层管理人员，首先应该通过双方多次的沟通交心来对销售经理从心理层面进行改变，当然，老板要先有这方面意识。其次，导入成熟的行业管理工具（制度、流程）严格规范要求，并推动落地执行。最后，有可能还是改变不了，那就引用最近马云在演讲时说的一句话：“这个瞬息万变的时代，我们没有时间将一个不合适的人改变成合适，而是直接用一个合适的人”。‍‍

‍‍2、销售经理层面‍‍

‍‍自私型：‍‍

‍‍案例：我们在辅导中也遇到，某经销商的销售经理自学校毕业就与老板在一起打拼，由于销售能力突出，成果硕硕，并积累了大量的客户，所以，他不需要也不想走出去行销，就能通过保有客户的增购、转介绍促成销售。但是，企业要发展与成长，就需要增加人手，拓展销售业务，公司老板通过一些渠道屡次招聘销售新人，但销售经理一直将客户资源牢牢掌握在自己手中，不让销售员分担，也不培训和分享任何销售方法与销售经验，更不鼓励走出去行销，结果造成新人坐店如坐牢，几个月难成交，人员轮番流失，由于近期市场不景气，加上没有新人去开发市场，也就是说没有销售增量，原有保有客户也在流失，直接导致销量同比下滑。‍‍

‍‍问题：销售经理没有从老板的角度系统性考虑公司的成长，害怕有人超过他、替代他，从而失去老板的关注与重视。两个字评价，就是“自私”。‍‍

‍‍分析及应对：大家都知道，对于一家大公司，是“制度管人？”还是“人管人？”毋庸置疑，那一定是前者，小公司如要发展并成为大公司，也必须做出改变。针对案例中的这位销售经理，其实我们也不能指望可以改变他多少，但完全能够通过组织架构的优化、制度的搭建与完善来改变上述管理上的问题。例如，设立一个运营管理或总经理助理这样的岗位（可以从现有人员中挑选，专职或兼职），总经理直接管理，并与销售经理分清岗位职责，主抓公司制度、流程的建立，并监督执行。‍‍

‍‍揽事性：‍‍

‍‍案例：北方的一个经销商去年才加入柳汽销售体系，人才储备缺乏，销售经理虽有一定商用车销售经验，但销售员基本都是刚入社会不久的90后年轻人，大多都没有商用车销售经验。这位销售经理与上个自私型的销售经理相反，属老好人，因为没有有经验的人帮他，店内大多数事都自己做，甚至客户售后上的问题也经常需要他亲自去处理。销售员在外面跑哪里、怎么跑，他们的基础知识与销售技能培训等，销售经理也无法做到监督、管理以及辅导等，造成销售员销售能力难以提高并促进成交，销售经理自己还忙得要命。‍‍

‍‍问题：这位销售经理虽然没有上个案例的那么自私，但由于在管理上没有什么作为，导致的结果甚至还更差（因为揽的事太多，他自己销量也不多）。‍‍

‍‍分析与应对：要让这种情况改变，就要像前面所提到的要求对老板改变一样，找合适的人分担销售经理的工作，譬如销售经理助理岗位以及有经验有能力的销售人员。谈到人员的招聘，现在普遍遇到老板或销售经理们所抱怨的问题“招了，招不到合适的人”，其实，这个问题的产生与行销方面的错误非常类似，很多经销商认为他们走出去行销了，也找到司机，但很难找到有意向的客户。如何解决?其实只要按照市场五步法执行，通过看清市场，找准客户，关键是尽可能多的客户，才有机会挖掘更多的意向客户，招人也是一样，有没有通过合适的平台，用正确的评估标准找到尽可能多的人进行筛选，从中发现合适人选。有了人，怎么用好，同样按照前面所提到的，用制度管人，用企业文化影响人，更重要的还有合理的薪酬激励与培训机制。‍‍

‍‍3、销售员层面‍‍

‍‍销售员所涉及的具体问题可能更多，我们可以在销售管理的相关课题中进一步深入分享，其实，上述老板、销售经理的问题解决了，销售员也自然可以管理顺畅。‍‍