‍‍深远汽车商用车营销服务专家   王东兵‍‍

‍‍最近看到英国金融时报的一份专栏文章：世界著名咨询公司埃森哲和德勤承认了几十年来向客户兜售的绩效考核制度是垃圾。埃森哲自己也取消年度工作考核，今年早些时候德勤(Deloitte)开始废除极其繁琐的年底考核机制，这家公司每年至少浪费了2亿英镑在这一评价体系上，并且奖励了错的人，让几乎所有员工失去工作动力，而且到处传播厌倦和悲观情绪。‍‍

‍‍问题的核心是绩效考核机制是应建立在对人类本性的根本理解上。埃森哲的老板说：“当今社会需要的是即时绩效管理。”核心意思是说，年底、或月度考核都太晚了，还有这样的考核无法做到对人的正确评价。由此，该文章甚至认为，雇佣经理时，只雇佣那些能够管理，且善于随时（而不是一周一次）告诉人们表现如何的人。如果他们做不到这些，他们就不该成为管理者。‍‍

‍‍当然，该文作者也有把绩效管理和绩效考核混为一谈的嫌疑，绩效考核知识绩效管理的一个环节，而且应该是投入精力最少的环节。绩效管理包括管理的所有方面，它不仅强调达成绩效结果，更通过目标、辅导、评价、反馈，重视达成结果的过程，所以可以说绩效管理是管理人员最重要的管理内容。‍‍

‍‍大量事实证明，僵化的绩效考核制度会让员工或管理团队在短期业绩驱使下，不愿创新，忽视可持续，很多著名企业为此跌入发展陷阱，如索尼、破产前的通用汽车等。‍‍

‍‍为了达到上文所说的即时绩效的效果，设计服务站的考‍‍核方‍‍案时，应尽可能做到员工能清晰算出本月到当天为止可以拿到多少绩效‍‍工资。打破以前‍‍的绩效工资计算复杂、业绩不透明、激励不及时的缺点。‍‍

‍‍下面以配件部绩效工资方案为例说明如何改善不‍‍合理的‍‍传统方案。

一、某服务站旧的绩效工资方案

‍‍1. 月工资结构‍‍

月工资结构=基本工资+岗位工资+绩效工资

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‍‍基本工资：配件部7人，平均基本工资1400元‍‍

‍‍岗位工资：配件经理有600元，送货驾驶员200元‍‍

‍‍绩效工资：与年度目标挂钩，年配件销售目标800万，按月进行目标分解，完成月目标以上部分按2.5%计，低于目标部分按2%计。‍‍

‍‍根据以上方案，假如完成目标，平均绩效工资=800/12*2%/7=1905元；如目标超出50%，则平均绩效工资=1905+400/12*2.5%/7=3095，整体工资提高非常有限。‍‍

2. 工资发放

‍‍每月按月度销售目标情况计算，当月发放绩效工资的80%，年底1次补足。半年后如目标差异较大，则进行目标调整。‍‍

3. 绩效工资方案的缺点分析

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  指标单一，尤其忽视了销售利润，可能造成利润流失‍‍‍‍

• ‍‍员工会认为销售目标制定的不合理‍‍

• ‍‍对员工激励不足，造成干多干少差距不大‍‍‍‍

二、 绩效工资改善方案

‍‍1. 重新设定目标‍‍

配件经营目标不能单纯的追求销售额，而应整体的从量和利两方面进行目标设计，为了达到即时计算的目的，我们设定以下三个目标：销售毛利润、积压件金额、盘点差异金额、客户满意度。‍‍

‍‍2. 工薪设定工资结构‍‍

月工资结构=基本工资+岗位工资+绩效工资+奖惩

基本工资：暂不变

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‍‍岗位工资：暂不便‍‍

‍‍绩效工资：与年销售毛利润目标挂钩，没有完成目标部分按毛利润12%计算绩效工资，超出部分按15%计算绩效。‍‍

‍‍奖惩：将积压件、盘点差异和客户满意度情况纳入奖惩。新增积压件金额不足（超出）目标值部分按总成本金额的20%进行奖惩。盘点差异对超出目标部分进行100%成本金额的奖惩，如想麻烦进行ABC分类，就按80%成本金额进行奖惩。‍‍

‍‍按照以上方案，不改变过去的基本工资和岗位工资，配件库存规模仍然保持250万，可以根据目标完成情况，计算出如下月工资收入图表（没有考虑奖惩项）：‍‍

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3. 工资发放

每月按月度销售目标情况计算，当月发放绩效工资的80%，年底1次补足。半年后如目标差异较大，则进行目标调整。

4. 绩效工资方案的优点分析

• ‍‍指标综合考虑的配件经营的量和利的关系，有利于促进效率和效益的前面提高‍‍

• ‍‍没有过多改变过去收入结构，如基本工资和岗位工资‍‍

• ‍‍绩效数据透明，员工打开信息系统随时可以计算，有利于即时激励‍‍

‍‍也可以按以上的思路重新设计维修部门的绩效方案（略）‍‍